中新網(wǎng)6月1日電 最新一期《財經(jīng)》雜志載文指出，時至今日，中國銀行發(fā)軔于2003年年底的大規(guī)模改革已走至中局。從財務重組、機構重組到更為具體細致的人事、激勵機制改革，中行員工正在漸次感受到自外而內(nèi)、自上而下的震動。
2005年5月20日，中國銀行網(wǎng)站發(fā)布了一則招聘啟事，25個重要職位面向全球招聘人才，其中包括境內(nèi)兩個一級分行行長和12個總行部門級正副管理職位。按市場的眼光看，這類對于銀行中層管理人員的招聘，或許算不得脫胎換骨的改制動作。較之當前中銀香港上市前四名副總裁內(nèi)地香港各占一半的格局，也差之甚遠。但熟悉國情“行情”的人完全明白，這已經(jīng)是中國銀行重組改制的大動作，更是其在進入最后IPO沖刺之前的關鍵性步驟。
自2003年12月30日中國銀行獲得中央政府的外匯儲備注資以來，最突出的變化仍然在于財務重組。2004年6月底，中國銀行宣布不良資產(chǎn)處置基本結束，并稱“基本形成比較健康的財務基礎”：不良率從年初的16.29%下降到6月末的5.46%。截至2005年3月11日，隨著不良資產(chǎn)的剝離，以及四期總計600億的次級債的發(fā)行，中國銀行的資本金結構也得到了進一步改善。
然而，改革的重心并不是數(shù)字游戲。2004年8月26日，中國銀行宣布改建為中國銀行股份有限公司，完整承繼中國銀行的資產(chǎn)、負債和所有業(yè)務。同時，中行高層發(fā)生人事變動，原董事長兼行長肖鋼任董事長，原海南省副省長李禮輝任行長。
公司治理結構的變化在某種程度上已有體現(xiàn)。李禮輝表示，作為行長，已然“能夠感受到來自內(nèi)外的壓力，而且是隨時隨地的壓力”。這種壓力體現(xiàn)在股東、董事會、管理層的相互制衡上，甚至已經(jīng)有些激烈：就中行的預決算報告問題，作為大股東的匯金公司就曾與中行領導層發(fā)生過針鋒相對的爭執(zhí)。不過總體來看，“中行與匯金公司的溝通一直不錯，肖鋼董事長很清楚哪些事情是需要由匯金公司決定。
盡管如此，中行和建行目前的股權架構、董事會結構，以及所有者的地位體現(xiàn)，仍然難以達到預期的目標；所有者對于管理層的監(jiān)督約束尚未形成完善有效機制，董事長與行長的分工仍有交叉地帶，公司經(jīng)理人員從上到下的激勵機制，也遠未具備與國際同行相稱的水準。
作為改革的“深水區(qū)”，公司治理結構的調(diào)整并不是簡單的職位劃分，而是必須建立在深刻的利 益背景之上。大型國有企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，公司治理結構的完善僅僅依靠引進戰(zhàn)略投資者和海外上市，仍然遠遠不夠。
人力資源改革在中行的重組進程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年，中行就聘請了美國漢威特咨詢公司作為人力資源改革顧問。后在其協(xié)助下，設計了人力資源改革方案及實施方案。2004年8月，中國銀行人力資源改革在總行展開。據(jù)說，此前的改革方案經(jīng)過送上來再傳下去的多次討論，操作起來十分棘手。
根據(jù)最終的改革方案，中行在內(nèi)部取消了原來單一的“官本位”的職位體系，取消處長、科長等職位，形成新的職位體系，包括經(jīng)營管理人員體系，專業(yè)技術人員體系和技能操作人員體系等，實行公開競聘，雙向選擇。去年11月以后，分行的兩個試點在江蘇、四川也開始啟動。
如何重新盤整現(xiàn)有的人力資源的盤整，是國有銀行改革中最為迫切的課題之一。銀監(jiān)會副主席唐雙寧曾在公開場合披露，從1998年到2002年，四大銀行已精簡機構4.5萬個，裁員達25萬人。但據(jù)媒體報道稱，四家國有銀行仍然有員工近150萬。而對于國際同行來說，同樣的資產(chǎn)規(guī)模僅需員工30萬人。
然而，與外界猜測背道而馳的是，中國銀行在改革之初即宣布“三不政策”：不大規(guī)模裁員，不搞強迫“提前退休”，不搞買斷工齡。最近有媒體報道稱，中行目前有員工約23萬人，按未來發(fā)展規(guī)劃，只需要15萬到16萬員工。對此，中行發(fā)言人出面否認了這一說法，并稱要繼續(xù)堅持“三不政策”。
2005年年初，一條爆炸性的新聞登上新聞媒體，中國銀行哈爾濱河松街支行爆發(fā)巨額存款失蹤案，其支行行長高山出逃國外，銀行賬面資金10億元去向不明；隨后，又爆出北京豪森公寓6.5億元虛假個人信貸案件。再聯(lián)系到中行于改革初期爆發(fā)的開平支行案，以及王雪冰、劉金寶、趙安歌等事件，中行一時間風聲鶴唳，也令人們對操作性風險格外關注。
當然，風險內(nèi)控的加強，本就在中行的重組目標之內(nèi)。當年中國銀行(香港)上市，風險管理是改組的重頭戲。在中銀香港，重組后設立的風險管理委員會與業(yè)務部門嚴格分開，直接向董事會負責。在許多項目上，甚至行長本人都沒有審批權，風險管理委員會將負有最終否決權。如今重組龐大的中行，自然要吸取早年的經(jīng)驗。
到目前為止，首先中行在重組中已經(jīng)調(diào)整了風險管理組織架構，實施風險政策分層管理，將風險管理政策分為董事會、管理層、業(yè)務操作層面分別管理，不同層次的授信政策有相應的批準程序。其中風險政策委員會為董事會的下設機構，負責審定重大風險管理政策制度，并監(jiān)督執(zhí)行；第二，對現(xiàn)有的風險管理政策制度進行集中清理，確定風險管理的政策制度框架、管理流程；第三，整合業(yè)務流程，加強風險集中管理。中后臺支持系統(tǒng)趨于集中，基層行則更集中經(jīng)理進行營銷。
當前中銀香港重組之后，已經(jīng)基本實現(xiàn)了前、中、后臺業(yè)務的分立，其提供技術支持的中臺和負責決策、信息整合的后臺均由港人負責，在內(nèi)控機制備受指摘的國有商業(yè)銀行領域曾引起相當震動。此番中行重組雖然已經(jīng)在架構上初見形態(tài)，但人們更關注的還是由什么人來占據(jù)相應崗位，搭建的架構最終能否達到目的。
“溯洄從之，道阻且長”。國有商業(yè)銀行作為整個國民經(jīng)濟的利益交織點，改革需要面對的問題仍然很多。當年的中行董事長劉明康曾直稱中銀香港的重組“不是一次重組，而是一場革命”。今天的中行董事長肖鋼也曾在不止一個場合強調(diào)，改革的難點還是在于機制和觀念的轉變，而要改變已經(jīng)習以為常的行為方式，遠非一日之功。
無論如何，“革命”還遠未成功。中國銀行重組的未竟之路注定不會是一條坦途。(張小彩)
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中國銀行改革之路
2003年12月30日，中國銀行獲得政府注資225億美元，成為國有商業(yè)銀行股份制改造試點。
2004年6月底，中國銀行不良資產(chǎn)處置基本結束。
2004年7月7日，中國銀行在銀行間市場發(fā)行140.7億元次級債，這是國有商業(yè)銀行首次發(fā)行次級債補充附屬資本。
2004年8月，國務院任命肖鋼為中國銀行董事長，李禮輝為行長。
2004年8月26日，中國銀行正式掛牌改建為中國銀行股份有限公司。
2004年8月，中國銀行人力資源改革啟動。
2004年11月，中國銀行江蘇、四川分行改革試點啟動。
2005年1月初，中國銀行哈爾濱河松街支行發(fā)生內(nèi)外勾結票據(jù)詐騙案。據(jù)稱原河松街支行行長高山，早在2000年初便通過“背書轉讓”形式將多家企業(yè)存款轉至其他賬戶。目前已失蹤的10多億元人民幣仍下落不明。
2005年2月21日，中國銀行披露，已正式聘任美國籍專家董樂明(Lonnie Dounn)擔任中國銀行信貸風險總監(jiān)職位。這是國有商業(yè)銀行第一次在高層管理人員中引入國際專業(yè)人才。
2005年3月11日，中國銀行增發(fā)一期次級債69.3億元，使其四期發(fā)債規(guī)模達到600億元。
2005年5月20日，中國銀行宣布面向全球招聘包括12個總行部門級正副職管理者職位、兩個境內(nèi)一級分行行長職位在內(nèi)的25個職位。
